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July 6, 2018


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Sua interferência pela vida cotidiana desta multidão é tamanha que o termo Google agora virou verbo em dicionários de inglês, alemão, finlandês e japonês. Em português corrente, pesquisar na web agora se transformou em “googlar”. De acordo com a consultoria Interbrand, a marca da organização foi a que mais se fortaleceu em 2007, alcançando valor estimado em 17,8 bilhões de dólares e a 20a posição no ranking das mais valiosas do universo. A expansão acelerada tornou o Google um dos maiores mercados abertos de trabalho de que se tem notícia. Em média, são contratadas dezesseis pessoas por dia - na atualidade a corporação emprega 17 000 funcionários em trinta e sete países. Tudo isso ocorreu em apenas uma década.


Montar uma companhia inovadora é penoso. Mantê-la desse jeito, quando se tem uma infraestrutura gigantesca nas mãos e uma miríade de interesses conflitantes pra acomodar, é quase impensável. O paralelo mais próximo dessa transformação talvez seja o trajeto da Microsoft, que após décadas de progresso inacreditável sentiu o peso do gigantismo a respeito sua capacidade de se renovar.


A empresa de Bill Gates mudou o universo de forma incontestável, fez de nerds miliardários, arruinou concorrentes. No entanto, com o tempo, entrou num círculo vicioso que começa e termina pela perda de talentos e na dificuldade de inovar na era da internet. Foi este cenário que levou a Microsoft a, recentemente, fazer uma oferta de 44,6 bilhões de dólares pelo Yahoo! Google daqui para a frente.


É evidente que o espectro da Microsoft ronda o futuro do Google. Pra eles, era preferível barrar o progresso e conter as escolhas de ganho a perder a alma. A dupla assim como adiou a abertura de capital da empresa o quanto pôde. O IPO, que ocorreu em agosto de 2004 e captou 1,7 bilhão de dólares, já era esperado pelo mercado havia quase um ano.


Graças a este vigor pra conservar a alma juvenil, até hoje os escritórios da sede, em Mountain View, parecem mais com dormitórios universitários do que com as dependências da corporação globalizada em que o Google se transformou. Quem passa na sala da engenheira Shona Brown, vice-presidente de operações, como por exemplo, oferece de cara com um pingüim de pelúcia e a placa “Shona’s Huddle” (em português, qualquer coisa como “O aconchego de Shona”). O transporte usado para se deslocar entre os prédios da sede assim como segue os despojados costumes dos universitários de Stanford: bicicletas azuis ou patinetes motorizadas cedidas na companhia. O modelo foi montado quase por acaso, ainda nos primórdios do Google. Como a dessa forma start-up era pequena e desestruturada, um colega a toda a hora pedia a posição de outros antes de contratar alguém.


Brin e Page se envolviam pessoalmente, imbuídos da crença de que o sucesso depende da característica de quem está a seu lado. O sistema era igual com o das irmandades universitárias. Para fazer cota do Google, não era suficiente ser aprovado pelo futuro chefe. Era - e ainda é - preciso ser aceito pelo grupo. A maratona das entrevistas ficou improdutiva à proporção que o número de novos funcionários mudou de patamar.


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“Fazíamos entrevistas demasiado e não conseguíamos dicas novas com elas”, diz Laszlo Bock, vice-presidente de pessoas do Google. Bock, ex-diretor da General Electric, foi contratado em março de 2006 para ajudar a reestruturar, entre algumas coisas, o modo de seleção. No encerramento daquele ano, ele limitou o total de entrevistas a um máximo de 9, o que reduziu em 30% o tempo gasto com o modo de seleção - que ainda hoje leva até 60 dias.


Pra crescer sem abrir mão da essência, o Google terá que vencer enormes desafios. O primeiro deles é demográfico. Nos últimos 4 anos, o número de funcionários mais que quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas por mês, em vários países do mundo, tem desafiado um sistema que tradicionalmente revira o histórico e o perfil dos candidatos antes da contratação. Até há pouco tempo, o processo de seleção de um novo funcionário poderia envolver 18 entrevistas, algumas vezes em diferentes lugares do universo. Os candidatos devem responder a perguntas para testar o raciocínio, como “Quantos pães cabem em um avião?


” ou “Quantas árvores cabem no parque lá fora? ”, e pra ver traços de personalidade, como “Você se importaria se seu amigo de baia trouxesse todos os dias um cachorro para o escritório? ” (a quem interessar possa, a resposta certa pra essa pergunta é não). Mesmo com a revisão do método e com a supervisão de um executivo de recursos humanos que fez carreira numa corporação centenária, o sistema de contratação no Google ainda segue alguns princípios que pareceriam impensáveis numa companhia tradicional.